Nauczyć się łączyć punkty

Wiele firm spędza mnóstwo czasu i wydaje mnóstwo pieniędzy na organizowanie produkcji, dystrybucji i sprzedaży, wkładając jednocześnie zaskakująco mało wysiłku w organizowanie samego sposobu zarządzania.
Jednym z efektów jest to, że jednostki biznesowe w ramach wspólnej struktury wypracowują różne sposoby wykonywania tych samych rzeczy, a nawet wykorzystują różne terminologie. Koordynacja wewnętrzna i komunikacja stają się przesadnie trudne i czasochłonne. Platformy zarządzania – systemy organizowania pracy związanej z zarządzaniem umożliwiające większą koncentrację na procesie zarządzania – próbują przezwyciężyć ten problem poprzez dostarczanie wspólnych struktur, stosowanych przez wszystkich kierowników. W ciągu minionej dekady ich liczba gwałtownie wzrosła. Specjalizują się one w obszarach takich jak zarządzanie ryzykiem czy IT, bądź obejmują całość zarządzania firmą.

Platformy mają jednak swoich krytyków. Jedna z pierwszych, zarządzanie przez cele Petera Druckera, została zaatakowana za zachęcanie kierowników do spędzania zbyt długiego czasu na myśleniu o celach, a niewystarczającego o ich osiągnięciu. Inny zarzut dotyczy tego, że platformy stworzone przez pracowników naukowych lub firmy konsultingowe są nierealistyczne. - Większość platform planowania strategicznego jedynie w niewielkim stopniu lub pośrednio idzie w parze z możliwościami wdrożenia ich w biznesie - mówi Anthony Hourihan z University College Dublin.

W rezultacie obserwowane jest odchodzenie od platform skupiających się na kluczowych czynnikach sukcesu w kierunku tych, które pomagają łączyć organizację z jej strategią. Kluczowe pytanie nie brzmi obecnie: "jakie są najważniejsze decyzje, które musimy podjąć?", ale: "w jaki sposób można zagwarantować, że za każdym razem podejmujemy właściwe decyzje?"

Paul Rogers i Marcia Blenko, partnerzy w firmie konsultingowej Bain&Co, argumentują w białej księdze stworzonej przez firmę, że podejmowanie dobrych decyzji jest jednym z głównych atrybutów dobrego gracza. Ta perfekcja w podejmowaniu decyzji musi również rozszerzać się na całą firmę, obejmując nie tylko duże decyzje strategiczne, ale także sprawy dnia codziennego.

Przykłady takie jak Asda czy British American Tobacco pokazują, w jaki sposób platformy zastosowane konsekwentnie w całej firmie mogą doprowadzić zarówno do lepszego podejmowania decyzji, jak i poprawy ich realizacji.

Jedną z platform zarządzania, której obecnie poświęca się dużo uwagi jest TPE (towards performance excellence) stworzona w ING Asia Pacific. Jacques Kemp mianowany na stanowisko prezesa w 2003 roku odkrył, że stoi na czele dużej i niejednorodnej organizacji. - W regionie Azji-Pacyfiku mieliśmy 24 odrębne lokalne jednostki biznesowe - mówi. - Każda miała swoje własne, odmienne sposoby robienia różnych rzeczy. Pojedyncze jednostki biznesowe pracowały efektywnie, ale współpraca była trudna, gdyż pracownicy nie rozumieli metod i terminologii stosowanych przez innych.

Podejście Kempa polegało na podjęciu próby wychwycenia każdego czynnika ważnego z punktu widzenia sukcesu ING, od marketingu i sprzedaży po reputację i zarządzanie ryzykiem, a następnie zastosowaniu jednorodnych systemów do zarządzania nimi. Celem było powiązanie strategii, struktury i procesu w całym biznesie. Kemp nazywa to "łączeniem wszystkich punktów".

Istota TPE tkwi w uproszczeniu. Na przykład różne funkcje biznesowe są pogrupowane w sześć "stymulatorów doskonałości". Produkt, sprzedaż i marketing są sklasyfikowane pod nazwą "doskonałość w marketingu", podczas gdy komunikacja korporacyjna, kwestie prawne i zgodności z przepisami są ujęte pod hasłem "doskonałość w reputacji". Pokazuje to w jasny sposób, jaki jest cel każdej funkcji oraz w sposób wnoszenia wkładu w biznes. Najważniejsze jest to, że Kemp utrzymuje, iż z punktu widzenia sukcesu wszystkie te funkcje są równie istotne.

Kolejnym krokiem jest zidentyfikowanie, którzy ludzie w każdej jednostce biznesowej są odpowiedzialni za "doskonałość". Jak mówi Kemp, efekt jest taki, że każdy z kierowników rozumie swoją rolę i dlaczego jest ona ważna dla firmy. Rozumieją oni również role osób wokół nich i są w stanie komunikować się z nimi w sposób bardziej przejrzysty. Kemp porównuje swoją rolę do funkcji architekta. Poza zaprojektowaniem pięknego budynku, "musisz również zwrócić uwagę na szczegóły, tak by hydraulik wiedział gdzie położyć rury, a elektryk gdzie położyć kable. Jedynie wtedy dom faktycznie staje się funkcjonalny".

Można przekonywać, że platformy zarządcze pozbawiają kierowników wolności i kreatywności. Zdaniem Kempa jest odwrotnie: "Zaletą zarządzenia poprzez wspólny proces jest to, że każdy jest lepiej przygotowany do ważnych rzeczy, takich jak monitorowanie konkurencji i ciągłe doskonalenie.”

TPE wprowadzają obecnie inne oddziały ING, a prof. Hourihan uważa, że platforma może być wykorzystywana przez organizacje spoza sektora bankowego.

Nazywa on platformę TPE "praktyczną i zorientowaną na działanie". Uważa również, że w odróżnieniu od wielu innych platform zarządzania pozwala ona zaoszczędzić czas w procesie podejmowania decyzji. Zgadza się z tym Andreas Schotter z University of Western Ontario. "TPE umożliwia przepływ informacji i pozawala kierownikom na podejmowania szybszych i bardziej przemyślanych decyzji. Jest to jedyna działająca w ten sposób platforma, z jaką spotkałem się do tej pory w całej mojej karierze zawodowej. Nie wykorzystuje ona modnych powiedzonek, by zapełnić obszary niepewności."

Autor: Morgen Witzel